The Dragonfly Blog Post 5 способов мышления социального предприятия сформируют будущее работы в разных секторах

5 способов мышления социального предприятия сформируют будущее работы в разных секторах



В ответ на кризис, который разразился в 2020 году, на передний план выдвинулся один тип организации: социальное предприятие . Всемирный экономический форум недавно опубликовал отчет о том, почему социальные предприниматели нужны сейчас как никогда, признав их способность учиться, реагировать и действовать в условиях кризиса быстрее, чем это могут сделать другие участники.

Сейчас, когда разразился год этого кризиса, социальные предприятия продолжают вести переход от выживания к процветанию в новых условиях.

Согласно отчету « Делойт» о тенденциях в области человеческого капитала на 2021 год , «переход от« выживания »к« процветанию »зависит от того, станет ли организация – и останется – отчетливо человечной по своей сути. Это не просто другой образ мыслей и действий. Это другой образ жизни, который в первую очередь подходит к каждому вопросу, каждой проблеме и каждому решению с человеческой точки зрения ». Явно ориентированный на человека центр – это суть того, что значит быть социальным предприятием. В 2021 году Deloitte прогнозирует, что организации всех типов будут внедрять принципы мышления социального предприятия, чтобы сделать возможным процветание в условиях новой нормы. 

Вот 5 тенденций в области человеческого капитала, на которые следует обратить внимание в 2021 году, когда организации переходят от выживания к процветанию:

1. Работа над благосостоянием

В начале пандемии организации приняли быстрые меры по перенаправлению ресурсов на обеспечение безопасности работы и сохранение здоровья работников. Но по мере того, как пандемия продолжалась, стало ясно, что универсального подхода недостаточно, и организации обратились к социальным предприятиям как к модели интеграции благополучия в саму работу. Как мы поделились в нашем руководстве по самопомощи для профессионалов в области социального воздействия , «приоритезация индивидуального благополучия имеет положительный волновой эффект во всех организациях, улучшая инновации, сотрудничество и возможности социального воздействия, то есть благополучие вдохновляет на благополучие». 

Согласно отчету компании «Делойт», «руководители крупных и малых организаций заявили, что они адаптируют свои усилия по обеспечению благополучия к потребностям различных сегментов работников вместо того, чтобы применять универсальный подход» и «объединяя физические, умственные и психологические аспекты работников. финансовое и социальное здоровье в структуру самой работы, а не на благосостояние смежных программ ». 

В отчете рекомендуется, чтобы организации, стремящиеся к обеспечению благополучия в своей работе, рассматривали действия, политику и полномочия на трех уровнях – индивидуальном, командном и организационном. Применяя этот более целостный подход, «организации могут использовать благополучие для достижения улучшенных результатов в таких областях, как удовлетворенность клиентов, бренд и репутация организации, инновации и адаптируемость».

Итог : чтобы перейти от выживания к процветанию, организациям необходимо отказаться от поддержки благополучия посредством программ, смежных с работой, к интеграции благополучия в план работы.

2. Раскрытие кадрового потенциала за счет свободы воли и выбора 

Во время COVID-19 руководители призвали работников расширить свои роли и сделать все, что необходимо. И работники приняли вызов, выявляя критические потребности и применяя свои возможности против них снизу вверх. Согласно отчету, «растущее преобладание свободы воли и свободы выбора среди работников во время пандемии показало, что, получив возможность согласовать свои интересы и увлечения с потребностями организации, работники могут реализовать свой потенциал способами, о которых лидеры, возможно, даже не подозревали. ”

Социальные предприятия давно осознали важность цели , автономии и мастерства над сильными сторонами, когда дело доходит до выявления лучших в вашей рабочей силе, и что наделение работников свободой воли и свободы выбора создает большую ценность, чем чрезмерно предписывающие подходы. Это одна из причин, почему социальные предприятия смогли так эффективно адаптироваться и поворачиваться в условиях нестабильности, и теперь организации всех типов следуют этому примеру. 

Согласно отчету, «кадровый потенциал – это не то, для чего были наняты работники, или что они сертифицированы, или даже то, что организации или лидеры хотят, чтобы они делали дальше. Речь идет о предоставлении работникам большей свободы выбора, как они могут наилучшим образом помочь в решении критических бизнес-проблем по мере развития организаций и экосистем ». 

Далее в отчете рекомендуется, чтобы организации, которые хотят раскрыть человеческий потенциал, рассмотрели действия в следующих областях: построение рынков талантов, которые активно учитывают обе стороны уравнения спроса и предложения рабочей силы, отводя подходы к планированию кадровых ресурсов от нисходящих мандатов и стремление к динамичному действию в реальном времени.

Итог : чтобы перейти от выживания к процветанию, организациям необходимо перейти от подхода к обучению сверху вниз и перейти к подходу снизу вверх, который дает сотрудникам возможность выбора, свободу воли и реальный опыт .

3. «Суперкоманды», которые объединяют людей с технологиями по-новому.

Чтобы быстро переориентировать свои цели и операции в начале COVID-19, мы видели, как организации обращаются к командам и объединениям в качестве основного подразделения для повышения эффективности организации. Даже в крупных бюрократических организациях команды стали спасательным плотом для стратегии, потому что они созданы для адаптируемости, а не для предсказуемости и стабильности, объединяя различные точки зрения для выработки лучших, более креативных идей.

Далее в отчете Deloitte предсказывалось, что следующим этапом эволюции командного взаимодействия станут «супергруппы», определяемые как «комбинации людей и технологий, использующие их дополнительные возможности для достижения результатов с такой скоростью и масштабом, которые в противном случае были бы невозможны». Ключевое различие между типичными командами и так называемыми супергруппами заключается в том, как они используют технологии: вместо того, чтобы рассматривать технологию как замену ручному труду, они рассматривают ее как способ расширения человеческих возможностей или сотрудничества с ними. Как поясняется в отчете: «Большая выгода от суперкоманд заключается не только в том, что они могут выполнять работу быстрее и дешевле. Скорее, их наибольшая ценность заключается в их способности перестраивать работу, используя технологии для изменения характера работы, чтобы максимально использовать явно человеческие способности людей ».

Больше технологий не обязательно лучше; речь идет о правильном использовании правильных технологий. Социальные предприятия являются ведущими примерами этого подхода – с экономичными командами и ограниченными ресурсами эти организации вынуждены стратегически подходить к вопросу о том, когда и как внедрять новые технологии. Например, ранее мы делились некоторыми лучшими практиками виртуального обучения, которые мы разработали в MovingWorlds Institute, чтобы обеспечить более значимые связи, а также советами по виртуализации программ корпоративного волонтерства без ущерба для воздействия. 

Итог : чтобы перейти от выживания к процветанию, организациям необходимо отказаться от использования технологий в качестве инструмента повышения эффективности и перейти к использованию технологий для перестройки работы в более человечных формах.

4. Переход от ретроспективных показателей кадровых ресурсов к прогнозным.

Срыв COVID-19 усугубил разрыв в информации между работодателем и персоналом, выявив ограничения, связанные с использованием только ретроспективных показателей и измерений персонала для разработки стратегии. В частности, перед лицом таких быстрых изменений ретроспективные устаревшие данные не дают точного представления о том, что необходимо решить сейчас или о проблемах, которые только что появятся на горизонте.

Чтобы обойти эту проблему, Deloitte поощряет организации «задавать разные вопросы, вопросы, измерять и сообщать ответы в режиме реального времени, чтобы пролить свет на важные кадровые проблемы, обсудить их и перейти к действию. Эти перспективные идеи, а не ретроспективные устаревшие данные могут помочь организациям понять, как достичь новых результатов, используя потенциал персонала и трансформируя работу ». 

Например, в нашей работе с программой Microsoft MySkills, которая связывает сотрудников с виртуальными и личными проектами pro bono, все участники опрашиваются после того, как они вернутся домой, на предмет компетенций, которые помогут им работать лучше и внедрять инновации в будущем. Помимо непосредственных участников, мы также проводим опрос их менеджеров, а затем через 12 месяцев снова проводим опрос, чтобы убедиться, что они действительно повлияли на ситуацию. 

Отчет повторяет то, что мы обнаружили на собственном опыте: «Чтобы эффективно справляться с множеством возможных будущих и маловероятных событий, организациям необходимо иметь возможность быстро менять направление и устанавливать новые направления, что в значительной степени зависит от возможности доступа и действуйте в режиме реального времени на основе информации о персонале. Новым элементом здесь является использование кадровых стратегий для планирования неопределенности. Более динамичный, ориентированный на действия подход к пониманию персонала может помочь лидерам принимать более быстрые и более эффективные решения, основанные на самой последней информации о том, на что способны их сотрудники ».

Итог : чтобы перейти от выживания к процветанию, организациям необходимо отказаться от ретроспективных показателей и измерений и перейти к анализу кадровых ресурсов в реальном времени, которая поддерживает более быстрые и более эффективные решения. 

5. Подход к управлению людскими ресурсами, основанный на сильных сторонах.

Отдел кадров стал играть ведущую роль, поскольку компании были вынуждены адаптироваться к удаленной работе, социальному дистанцированию и другим проблемам, связанным с COVID-19. Точно так же КСО выдвинулась на передний план в управлении корпоративным гражданством и ответом сообщества на кризис. В результате и HR, и CSR заслужили большее доверие со стороны руководителей и право расширять свое влияние при достижении четырех смен, указанных выше. 

Согласно отчету, «по мере того, как организации выходят из пандемии, у HR есть возможность укрепить свои недавно усиленные позиции, чтобы сместить свою роль с управления работниками на реструктуризацию работы, добиваясь лучших результатов, которые способствуют процветанию организаций». В контексте отчета перестройка – это то, как переосмысленное новое видение превращается в повседневную реальность, и при продуманном выполнении «работа по перестройке может привести к новым результатам, которые создают положительные изменения, начиная с более высокая производительность, повышенная маневренность, и более широкие инновации ».

Недавнее исследование и отчет MovingWorlds подтверждают эту точку зрения, обнаружив, что «в то время как некоторые компании продолжают рассматривать HR и CSR как общие накладные расходы, [дальновидные] компании смотрят на HR и CSR как на конкурентные преимущества и стратегические аналоги для бизнеса, которые помогают топливные характеристики и инновации ». 

Итог : чтобы перейти от выживания к процветанию, HR должен перейти от функционального мышления, сосредоточенного на оптимизации и управлении персоналом, к мышлению социального предприятия, которое отдает приоритет перестройке работы с целью извлечения выгоды из человеческих сильных сторон.

В MovingWorlds мы снова и снова видели, что, когда компании ставят людей – в отличие от технологий или финансовой отдачи – в центр своих процессов принятия решений, они могут открывать инновационные решения, выходящие за рамки того, что ранее считалось возможным. Помните о пяти приведенных выше тенденциях, чтобы помочь вашей компании внедрить мышление социального предприятия и перейти от выживания к процветанию.

READ:   Основные моменты дня 3 Давосской повестки дня Всемирного экономического форума на период до 2021 года